企業(yè)管理培訓(xùn)
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學(xué)習(xí)對象
本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設(shè)計，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來審視集團(tuán)管控。以下相關(guān)人士可參加本課程學(xué)習(xí)：
課程目標(biāo)
【課程背景】：
企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模性優(yōu)勢，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，從而達(dá)到內(nèi)部交易，網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)調(diào)，內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢，這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
在華彩看來，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。
管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點(diǎn)狀指揮加系統(tǒng)運(yùn)籌；即重點(diǎn)突破和多維度控制，又促進(jìn)橫向戰(zhàn)略的實(shí)施和銜接。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，杠桿調(diào)節(jié)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，在點(diǎn)，面，體之間進(jìn)行平衡運(yùn)轉(zhuǎn)。
單純地治理不起作用，必須治理＋管控；
集團(tuán)總部必須牢記：八分治理、二分服務(wù)；
管控關(guān)系可以超越法律架構(gòu)；
總部文職化，空白化，缺乏復(fù)合型人才是目前管控的操作難點(diǎn)；
必須設(shè)計整個集團(tuán)地利潤模式，如何限制各個單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強(qiáng)化這種路徑是發(fā)揮集團(tuán)化效應(yīng)，打造企業(yè)帝國的關(guān)鍵。
課程收益：
1. 本課程將幫助您掌握以集團(tuán)管控體系、模式、運(yùn)行機(jī)制、實(shí)施方法和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)：
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計相關(guān)方法和工具；
3. 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計和優(yōu)化方法；
4. 集團(tuán)管控重點(diǎn)職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險管理相關(guān)體系設(shè)計方法和工具；
5. 集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法。
課程內(nèi)容
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1) 戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
2) 科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3) 分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1) 理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2) 四層級戰(zhàn)略構(gòu)建
3) 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計
4) 戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展，優(yōu)化
3. 集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個核心要素
1) 市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢組合
4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設(shè))
5) 資本運(yùn)作
6) 產(chǎn)業(yè)組合
7) 業(yè)務(wù)單元分類
4. 戰(zhàn)略管理能力建設(shè)
1) 戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2) 內(nèi)外部經(jīng)營計劃體系
3) 內(nèi)部市場交易及核算——預(yù)算與控制體系
4) 戰(zhàn)略績效管理體系
5) 戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6) 基于預(yù)測與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系
7) 戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理
8) 戰(zhàn)略控制力管理
5. 關(guān)于集團(tuán)管控體系：
1) 關(guān)于集團(tuán)型公司——市場為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn)
2) 從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化
4) 外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立
5) 一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
6) 總部建設(shè)，強(qiáng)化市場“整體戰(zhàn)”
7) 子集團(tuán)，事業(yè)部建設(shè)，構(gòu)建市場化“主陣地”
8) 孫公司建設(shè)，打造市場化的“排頭兵“
6. 管控的各個子模塊
1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控
2) 財務(wù)管控模塊簡介
3) 人力資源管控模塊簡介
4) 企業(yè)文化管控、審計管控模塊簡介
5) 運(yùn)營管控模塊簡介
7. 管控的運(yùn)作機(jī)制
1) 集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運(yùn)作與持續(xù)優(yōu)化管理）
8. 管控體系設(shè)計七步法
1) 集團(tuán)診斷
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3) 管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向，母公司對子集團(tuán)，子集團(tuán)對孫公司的寬度深度)
4) 管控體系-跨層次治理，控制，管理
5) 基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計與分權(quán)界面
6) 支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系
7) 管控實(shí)施體系的深化設(shè)計
基于集團(tuán)管控下的戰(zhàn)略績效管理與風(fēng)險管控
9. 集團(tuán)管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績效管理
1) 中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
a) 未與策略掛鉤
b) 重財務(wù)（預(yù)算），輕價值
2. 目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
a) 愿景與策略無法付諸行動
b) 策略未能具體銜接部門、團(tuán)隊及個人目標(biāo)
c) 資源分配未與策略銜接
d) 僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息
3. 戰(zhàn)略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
a) 一個把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b) 平衡（內(nèi)部 VS 外部、財務(wù) VS 價值、短期 VS 長期、結(jié)果 VS 流程）
c) 依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo)，分別滿足利害相關(guān)人的需要
d) 財務(wù)指標(biāo)：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
e) 客戶指標(biāo)：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
f) 流程指標(biāo)：核心競爭力（創(chuàng)新流程、運(yùn)作流程、服務(wù)流程）
g) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：員工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）
h) 平衡記分卡實(shí)戰(zhàn)案例
10. 風(fēng)險管理首先必須基于管控
1) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險管理導(dǎo)火索
2) 在風(fēng)險管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題
3) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險管理體系基于集團(tuán)管控
4) 有效的風(fēng)險管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險高效率擴(kuò)張
5) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理
6) 風(fēng)險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11. 全面風(fēng)險管理體系與全面風(fēng)險管控體系
1) 建設(shè)風(fēng)險管理體系的12個步驟
2) 全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個經(jīng)營循環(huán)
3) 全方位的風(fēng)險管理組織體系構(gòu)建
4) 風(fēng)險管控體系是管控體系的一個在風(fēng)險范疇的投射
5) 全景案例：寶鋼董事會視角的風(fēng)險管控實(shí)踐
12. 風(fēng)險評估全流程的要點(diǎn)與難點(diǎn)
1) 目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策的基礎(chǔ)
2) 母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突
3) 中海油風(fēng)險識別模型解讀
4) 風(fēng)險分析的主客觀建模方式
5) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險策略對比
6) 風(fēng)險管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7) 全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對
13. 風(fēng)險管控視角的集團(tuán)化運(yùn)作
1) 管控體系之下的風(fēng)險管理子體系的搭建
2) 影響集團(tuán)治理的六大風(fēng)險因素
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4) 復(fù)星集團(tuán)投資風(fēng)險駕馭之道
5) 集團(tuán)視角的財務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險防控的重要組成部分
6) 支撐風(fēng)險管控的中糧集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐
7) 運(yùn)營風(fēng)險管控的中外實(shí)踐（五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
8) 總結(jié)：風(fēng)險管理的五重境界
9）問題解答與研討
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集團(tuán)管控-上海工慧企業(yè)管理
信息來源：工慧企業(yè)管理服務(wù)外包網(wǎng)更新時間:2017-5-31瀏覽量：618字體大小：大 中 小
學(xué)習(xí)對象
本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設(shè)計，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來審視集團(tuán)管控。以下相關(guān)人士可參加本課程學(xué)習(xí)：
課程目標(biāo)
【課程背景】：
企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模性優(yōu)勢，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，從而達(dá)到內(nèi)部交易，網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)調(diào)，內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢，這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
在華彩看來，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。
管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點(diǎn)狀指揮加系統(tǒng)運(yùn)籌；即重點(diǎn)突破和多維度控制，又促進(jìn)橫向戰(zhàn)略的實(shí)施和銜接。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，杠桿調(diào)節(jié)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，在點(diǎn)，面，體之間進(jìn)行平衡運(yùn)轉(zhuǎn)。
單純地治理不起作用，必須治理＋管控；
集團(tuán)總部必須牢記：八分治理、二分服務(wù)；
管控關(guān)系可以超越法律架構(gòu)；
總部文職化，空白化，缺乏復(fù)合型人才是目前管控的操作難點(diǎn)；
必須設(shè)計整個集團(tuán)地利潤模式，如何限制各個單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強(qiáng)化這種路徑是發(fā)揮集團(tuán)化效應(yīng)，打造企業(yè)帝國的關(guān)鍵。
課程收益：
1. 本課程將幫助您掌握以集團(tuán)管控體系、模式、運(yùn)行機(jī)制、實(shí)施方法和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)：
2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計相關(guān)方法和工具；
3. 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計和優(yōu)化方法；
4. 集團(tuán)管控重點(diǎn)職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險管理相關(guān)體系設(shè)計方法和工具；
5. 集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法。
課程內(nèi)容
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1) 戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
2) 科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3) 分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1) 理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2) 四層級戰(zhàn)略構(gòu)建
3) 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計
4) 戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展，優(yōu)化
3. 集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個核心要素
1) 市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢組合
4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設(shè))
5) 資本運(yùn)作
6) 產(chǎn)業(yè)組合
7) 業(yè)務(wù)單元分類
4. 戰(zhàn)略管理能力建設(shè)
1) 戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2) 內(nèi)外部經(jīng)營計劃體系
3) 內(nèi)部市場交易及核算——預(yù)算與控制體系
4) 戰(zhàn)略績效管理體系
5) 戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6) 基于預(yù)測與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系
7) 戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理
8) 戰(zhàn)略控制力管理
5. 關(guān)于集團(tuán)管控體系：
1) 關(guān)于集團(tuán)型公司——市場為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn)
2) 從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化
4) 外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立
5) 一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
6) 總部建設(shè)，強(qiáng)化市場“整體戰(zhàn)”
7) 子集團(tuán)，事業(yè)部建設(shè)，構(gòu)建市場化“主陣地”
8) 孫公司建設(shè)，打造市場化的“排頭兵“
6. 管控的各個子模塊
1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控
2) 財務(wù)管控模塊簡介
3) 人力資源管控模塊簡介
4) 企業(yè)文化管控、審計管控模塊簡介
5) 運(yùn)營管控模塊簡介
7. 管控的運(yùn)作機(jī)制
1) 集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運(yùn)作與持續(xù)優(yōu)化管理）
8. 管控體系設(shè)計七步法
1) 集團(tuán)診斷
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3) 管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向，母公司對子集團(tuán)，子集團(tuán)對孫公司的寬度深度)
4) 管控體系-跨層次治理，控制，管理
5) 基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計與分權(quán)界面
6) 支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系
7) 管控實(shí)施體系的深化設(shè)計
基于集團(tuán)管控下的戰(zhàn)略績效管理與風(fēng)險管控
9. 集團(tuán)管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績效管理
1) 中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
a) 未與策略掛鉤
b) 重財務(wù)（預(yù)算），輕價值
2. 目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
a) 愿景與策略無法付諸行動
b) 策略未能具體銜接部門、團(tuán)隊及個人目標(biāo)
c) 資源分配未與策略銜接
d) 僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息
3. 戰(zhàn)略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
a) 一個把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b) 平衡（內(nèi)部 VS 外部、財務(wù) VS 價值、短期 VS 長期、結(jié)果 VS 流程）
c) 依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo)，分別滿足利害相關(guān)人的需要
d) 財務(wù)指標(biāo)：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
e) 客戶指標(biāo)：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
f) 流程指標(biāo)：核心競爭力（創(chuàng)新流程、運(yùn)作流程、服務(wù)流程）
g) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：員工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）
h) 平衡記分卡實(shí)戰(zhàn)案例
10. 風(fēng)險管理首先必須基于管控
1) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險管理導(dǎo)火索
2) 在風(fēng)險管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題
3) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險管理體系基于集團(tuán)管控
4) 有效的風(fēng)險管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險高效率擴(kuò)張
5) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理
6) 風(fēng)險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11. 全面風(fēng)險管理體系與全面風(fēng)險管控體系
1) 建設(shè)風(fēng)險管理體系的12個步驟
2) 全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個經(jīng)營循環(huán)
3) 全方位的風(fēng)險管理組織體系構(gòu)建
4) 風(fēng)險管控體系是管控體系的一個在風(fēng)險范疇的投射
5) 全景案例：寶鋼董事會視角的風(fēng)險管控實(shí)踐
12. 風(fēng)險評估全流程的要點(diǎn)與難點(diǎn)
1) 目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策的基礎(chǔ)
2) 母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突
3) 中海油風(fēng)險識別模型解讀
4) 風(fēng)險分析的主客觀建模方式
5) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險策略對比
6) 風(fēng)險管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7) 全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對
13. 風(fēng)險管控視角的集團(tuán)化運(yùn)作
1) 管控體系之下的風(fēng)險管理子體系的搭建
2) 影響集團(tuán)治理的六大風(fēng)險因素
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4) 復(fù)星集團(tuán)投資風(fēng)險駕馭之道
5) 集團(tuán)視角的財務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險防控的重要組成部分
6) 支撐風(fēng)險管控的中糧集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐
7) 運(yùn)營風(fēng)險管控的中外實(shí)踐（五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
8) 總結(jié)：風(fēng)險管理的五重境界
9）問題解答與研討
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