學(xué)習(xí)對象
企事業(yè)單位的中高級管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理等。
課程目標(biāo)
課程收益:

一個優(yōu)秀的管理者絕不是簡單依靠組織賦予的權(quán)力，而更多的是依靠令人信服的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和魅力，帶領(lǐng)團隊發(fā)自內(nèi)心、充滿激情地不斷追求卓越。

本課程通過全景案例分析法，密切結(jié)合豐富的管理實踐，深度剖析人在組織中的心理和行為，系統(tǒng)闡述“TEM領(lǐng)導(dǎo)力模型”及領(lǐng)導(dǎo)力評價方法，與學(xué)員共同攀越卓越領(lǐng)導(dǎo)力“取勢”、“聚能”、“修我”三座巔峰，幫助中高級管理者全面認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力的奧秘，找到自身領(lǐng)導(dǎo)力提升的方向，掌握激發(fā)團隊士氣的方法，從而為組織創(chuàng)造更為卓越的績效。

1. 凝聚了Peter F. Drucker、James Kouzes等全球頂級領(lǐng)導(dǎo)力大師的思想精髓；

2. 總結(jié)提煉了與Hay Group、Hewitt等國際知名咨詢公司的合作成果；

3. 汲取了華為技術(shù)、輝瑞(Pfizer)等諸多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐。



課程內(nèi)容
模塊一 認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力
管理者的任務(wù)就是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織的目標(biāo)，單純依靠“獎與懲”已經(jīng)不能完全滿足需要，我們需要通過提升領(lǐng)導(dǎo)力來激發(fā)員工內(nèi)在的動力，從而發(fā)自內(nèi)心地愿意為組織創(chuàng)造出高績效。
本模塊我們將學(xué)習(xí)以下內(nèi)容：
1. 人在組織中的心理和行為及員工的深層次需求
2. 員工是具有豐富情感和價值取向的主體，而不是“工具”
3. 管理者與下屬的關(guān)系不是簡單的命令與執(zhí)行關(guān)系，更多的是互動的人際關(guān)系
4. 探索“權(quán)力”的本質(zhì)，學(xué)會合理運用“權(quán)”、“威”
5. 了解組織存在的意義，分析高績效組織的驅(qū)動因素
6. 領(lǐng)導(dǎo)力是如何激勵他人為了共同的愿景而自愿在組織中做出卓越績效的藝術(shù)
7. 不僅總經(jīng)理需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，各級管理者都需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)力
8. 管理與領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的，缺乏有效管理使組織陷入混亂，缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)使組織缺乏士氣
模塊二 卓越領(lǐng)導(dǎo)力巔峰之“取勢”
“勢者”，趨勢、方向、機會也，面對工作中的各種紛繁復(fù)雜，要求管理者必須看清方向、發(fā)現(xiàn)機會、抓住重點，否則，就可能會使整個團隊處于茫然和混亂中，這就是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的第一座巔峰“取勢”。
1.共啟愿景
優(yōu)秀的管理者絕不能只埋頭干活，必須要看清前進的方向、要有夢想，并清晰地向團隊描述這個令人激動的夢想，使之成為大家努力的方向。
2.挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
“唯一不變的就是變化”，優(yōu)秀的管理者必須要不斷分析變化、發(fā)現(xiàn)機會，主動實施變革，否則只有在等待中被逐步淘汰。
3.要事優(yōu)先
資源、能力、精力從來都是有限的，優(yōu)秀的管理者必須要進行科學(xué)的決策，確定關(guān)鍵任務(wù)及順序，學(xué)會“舍與得”，集中優(yōu)勢資源形成相對優(yōu)勢。
本模塊我們將學(xué)習(xí)以下內(nèi)容：
1.跳出只有“企業(yè)家”才需要愿景的誤區(qū)，認(rèn)識方向與夢想對各級管理者的重要意義
2. 確保團隊理解、接受前進的方向、未來的夢想，并發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，這樣才能使大家真正付諸于實際行動
3.愿景是美好而令人激動的，但必須通過明晰戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動，愿景才能變得有意義
4.從五力模型理解“唯一不變的是變化”
5.阻礙變革的因素
6.推進有效變革的方法與工具
7.從“沉沒成本”理解“放棄”的重要意義
8.從“布里丹選擇”理解專注的重要意義
9..決策的原則與方法
模塊三 卓越領(lǐng)導(dǎo)力巔峰之“聚能”
“能”者，能量、士氣也，“聚能”，就是聚集團隊的力量、激發(fā)團隊的士氣。一個優(yōu)秀的管理者要能識別員工優(yōu)勢，把合適的人放到合適的崗位；懂得承認(rèn)員工的價值與貢獻，激發(fā)員工內(nèi)在的激情與能量；能把團隊緊密的粘合起來，發(fā)揮整體優(yōu)勢，讓“我”成為“我們”。
這就是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的第二座巔峰“聚能”。
1 知人善用
“寸有所長，尺有所短”，一個優(yōu)秀的管理者絕不能老盯著員工的不足，必須要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，并將員工的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
2情境領(lǐng)導(dǎo)
“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，一個優(yōu)秀的管理者必須根據(jù)不同的下屬、不同的任務(wù)與環(huán)境，合理運用不同的方法以達(dá)成目標(biāo)。
3 使眾人行
“眾人拾柴火焰高”，一個優(yōu)秀的管理者必須要善于營造團結(jié)協(xié)作、相互信任的氛圍，并充分授權(quán)，依靠團隊的共同努力，發(fā)揮團隊協(xié)同作戰(zhàn)的強大能力。
4 激勵人心
“前進的道路總是漫長而艱辛，人們可能會感到筋疲力盡、會想到放棄”，一個優(yōu)秀的管理者必須要承認(rèn)員工的價值與貢獻，并及時予以肯定和激勵，始終鼓舞大家前行。
本模塊我們將學(xué)習(xí)以下內(nèi)容：
1. 選人、用人的常見誤區(qū)
2. 從“冰山模型”全面剖析、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣勢
3. 從“崗位評估模型”理解崗位的任職要求
4. 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同特點
5. 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用的不同情境
6. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對士氣、組織績效的影響
7. 通過“囚徒困境”揭示團隊協(xié)作的必要性
8. 通過“皮氏效應(yīng)”揭示正向期盼對員工行為的影響
9. 認(rèn)可員工價值、承認(rèn)員工貢獻的重要意義
10. 讓員工感到被承認(rèn)和尊重的方法
模塊四 卓越領(lǐng)導(dǎo)力巔峰之“修我”
“修”者，修煉也；“修我”就是要自內(nèi)而外的進行自我修煉。管理者之所以是管理者，并不是因為一紙任命，而是因為具備讓大家發(fā)自內(nèi)心信服的信譽，從而讓員工信任你、依賴你、追隨你。
對管理者而言，“取勢”與“聚能”是必須努力完成的任務(wù)和目標(biāo)，而“修我”是必要的基礎(chǔ)。唯有通過“修我”，才能建立內(nèi)心的自信、真誠和激情，才能做到以身作則，才能獲得他人內(nèi)心的信服。
1. 錘煉品質(zhì)
一個優(yōu)秀的管理者，要想凝聚人心、帶好團隊，必須向大家呈現(xiàn)優(yōu)秀的品質(zhì)，讓員工認(rèn)為值得信賴，信賴更多源于管理者的行為，而不是管理者說什么。
2. 提升能力
“如果員工懷疑管理者的能力，就不可能追隨他的步伐”，一個優(yōu)秀的管理者必須能告訴員工“該往哪去”、“如何到那去”并實現(xiàn)之，而這源于管理者是否具備遠(yuǎn)見卓識、是否具備相應(yīng)的專業(yè)能力和經(jīng)驗。
3. 修煉情商
“智商決定成功的20%，情商決定成功80%”，一個優(yōu)秀的管理者必須懂得自我認(rèn)知、自我激勵，從而獲得強大的內(nèi)心力量；必須懂得運用積極的傾聽、溝通等方式，把握并影響員工的內(nèi)心世界，而這比強制性命令具有更佳的效果。
本模塊我們將學(xué)習(xí)以下內(nèi)容：
1. 揭示管理者品質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)力的重要影響
2. 怎樣才能讓下屬感受到您的真誠
3. 如何營造公正公平的氛圍
4. 管理者應(yīng)當(dāng)從哪些方面以身作則，如何以身作則
5. 優(yōu)秀管理者的能力素質(zhì)模型
6. 制訂能力提升計劃的方法
7.揭示情商對領(lǐng)導(dǎo)力的重要意義
8 .通過內(nèi)省與自我畫像進行自我認(rèn)知
9. 識別劣質(zhì)情緒和積極情緒
10. 劣質(zhì)情緒對工作的傷害，掌握調(diào)節(jié)劣質(zhì)情緒的方法
11. 認(rèn)知積極情緒的重要性，并學(xué)會如何進行自我激勵
12. 通過同理心識別員工情緒
13.如何通過自身的情緒影響員工
模塊五 評價領(lǐng)導(dǎo)力
“吾日三省吾身”，領(lǐng)導(dǎo)力的提升必須依靠內(nèi)省，只有自己從內(nèi)心深處得到深刻的認(rèn)知，方能真正在行為和習(xí)慣上發(fā)生改變。一個優(yōu)秀的管理者必須找到一把評價領(lǐng)導(dǎo)力的“標(biāo)尺”，才能做到對自己心如明鏡，清晰地認(rèn)知到自身的優(yōu)劣勢，才能在工作實踐中得到有效的改善與提升。
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