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【課程背景】
根據我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷浝砗蛯δ骋粚I(yè)領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內容。
【適合對象】
總經理、研發(fā)總經理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經理/產品經理、IE經理、研發(fā)質量部經理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等。
課程目標
1. 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題；
2. 掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉變；
3. 了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
4. 掌握與領導溝通的方法技巧；
5. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與授權、領導與激勵）； ? ??
6. 了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素；
7. 分享講師數十個咨詢項目管理案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定行動計劃，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐。
課程內容
第一章：從技術走向管理的角色轉換和要求
1) 為什么要從技術走向管理（背景、原因）
案例討論：技術走向管理的煩惱
2) 技術人員的角色定位和素質模型
3) 管理人員的角色定位和素質模型
* 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
* 研發(fā)管理的分類（預研、技術開發(fā)、產品開發(fā)的不同）
* 有哪些技術管理職位
4) 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5) 技術人員與管理人員的特質
6) 角色轉換過程中常見的問題分析
* 自己解決問題到推動他人解決問題
* 剛性和彈性的掌握
* 從管事到管人與事的轉變；
* 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變；
* 從好人到灰人的轉變；
* 從技術標準化到管理人性化的轉變；
* 從外方內方到外圓內方的轉變；
* 從自己做事到讓別人做事的轉變
* 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
* 從追求真理到把握灰度的轉變
7） 角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
8） 演練與問題討論
9） 組織管理的5個原則
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第二章：從技術走向管理必備的好習慣
1) 習慣的價值與培養(yǎng)
2) 習慣與原則
3) 習慣之一：成果導向
* 過程和結果的關系
4) 習慣之二：綜觀全局
? ?* 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位 置和貢獻）
? ?* 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）?
5) 習慣之三：聚焦重點
6) 習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
7) 習慣之五：集思廣益
? ?* 因為差異（四個層次）所以要集思廣益
? ?* 沖突的破壞性和建設性
* 集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法）
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第三章：如何與領導溝通
1) 與領導溝通的重要性
2) 領導的溝通類型
3) 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）?
4) 與領導溝通的要點、方式、方法與技巧
5) 與領導溝通謹慎換位思考
6) 向領導匯報方式和工具
7) 匯報會上領導常問的問題分類
8) 為什么領導在會上總是不斷追著問？
9) 什么是數據報表，什么是管理表報?
10) 分辨領導的真正需求
11) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
12) 如何做個成功的下屬
13) 研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
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第四章：從技術走向管理技能之一：目標管理與計劃擬定
1) 目標對我們的影響
2) 個人目標和團隊目標的關系
3) 如何幫助下屬制定工作目標
4) 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化）
5) 關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、案例、練習
6)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
7)各層次技術人員考核要求及關鍵內容
8)績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
9) 計劃的種類和特性
10) 制定有效計劃的步驟
11) 研發(fā)流程與計劃的關系
12) 研發(fā)項目計劃制定的流程
13) 制訂計劃的工具（PERT、關鍵路徑和GANNT）
14) 計劃管理的過程
15) 計劃的實施與跟進
16) 案例：部門工作計劃的制訂與管理
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第五章：從技術走向管理技能之二：分派工作與控制 ??
1) 分派部屬工作的原則和步驟
2) 目標共享與任務分配
3) 分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
4) 給部屬空間（猴子管理、授權的五個原則）
5) 角色演練 10 分鐘：管理五層級互動（體驗：目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
6) 控制方法 ~ 工作監(jiān)督
7) 控制的原則
8) 控制的階段
9) 企業(yè)常見的控制工具（工具硬件和軟件工具）
10) 使用控制工具的原則
11) 控制幅度
12) 思考題：控制不足或控制過多對部屬有何不好
13) 案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
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第六章：從技術走向管理技能之三：授權與激勵
1) 什么是授權，授權的層次有哪些
2) 有效授權的6步驟
3) 對部屬授權的原則
4) 何種工作可授權
5) 授權不足或授權太多各有什么危害
6) 案例：主管授權之后反而工作效率降低，為什么？
7) 什么是反授權
8) 研討題：如何處理部屬的推卸責任或反授權問題
9) 管理人員對激勵的認知測試
10) 現(xiàn)代激勵的三個基本理論
11) 馬斯洛需要五層次理論
12) 員工激勵技巧十二招
13) 視頻案例：經理人的一分鐘激勵技巧
14) 視頻案例：部屬的工作表現(xiàn)每況愈下，如何激勵
15) 什么是負激勵，負激勵對部屬的利弊
16) 案例：某五百強企業(yè)的激勵機制
17) 激勵的五種力量
18) 案例：一般管理者常犯的5種錯誤激勵
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第七章：從技術走向管理技能之四：團隊建設與沖突管理
1) 什么是真正的團隊
2) 團隊的建立與發(fā)展
3) 高績效團隊的特征
4) 什么是管理中的問題
5) 團隊沖突的定義與沖突的產生
6) 沖突管理方法技巧
7) 解決問題的思維模式
8) 推動團隊解決問題的注意事項
9) 案例: 某企業(yè)的沖突管理
10) 游戲：踩紙過陣（體會團隊目標，戰(zhàn)略，執(zhí)行力，共識的形成）
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第八章：從技術走向管理技能之五：情境領導
1) 由管理到領導
2) 心與術
3) 如何判斷四類員工
4) 如何針對四類員工采取不同的領導風格
練習1：員工的工作準備度判定方法
練習2：領導者的領導行為分析
5) 管理人員是否知道自己的領導風格，部屬是否尊重你
6) 情境領導模式
視頻案例1：告知式S1
視頻案例2：推銷式S2
視頻案例3：參與式S3
視頻案例4：授權式S4
7) 研討題：面對不同的部屬，你該采取哪種領導模式最有效
8) 領導工具：告知、推銷、參與、授權的運用方法