學(xué)習(xí)對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
課程目標(biāo)
【課程背景】
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的:
很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；
認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；
凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；
上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；
不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯
……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
資訊1-www.zx1.com◇培訓(xùn)收益
1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）
7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8.分享講師數(shù)十個咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐


課程內(nèi)容
課程大綱
一、案例分析（.5）
1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱
資訊1-www.zx1.com二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）
1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6)研發(fā)人員的特點(diǎn)
7)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
8）角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9）演練與問題討論
資訊1-www.zx1.com三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）
1)習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
2)習(xí)慣與原則
3)習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
4)習(xí)慣之二：綜觀全局
5)習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
6)習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
7)習(xí)慣之五：集思廣益
資訊1-www.zx1.com四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）
1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
7)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
1)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12)向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
13)匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17)要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.）
1)目標(biāo)對我們的影響
2)個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4)研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6)目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8)為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9)研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
1)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11)研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14)為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn)）
16)研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17)資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
18)資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.）
1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2)如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
3)給研發(fā)人員分派工作的原則
4)給研發(fā)人員分派工作的步驟
5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
1)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發(fā)工作
12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
15)目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16)給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練 3 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
19)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
2)案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
21)案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
22)案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發(fā)工作為什么難以控制
2)研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
3)研發(fā)工作追蹤的步驟
4)研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制（具體操作與模板）
6)研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8)研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
1)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
14)研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15)研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
17)研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
18)設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
2)如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21)如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵（2.）
1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4)討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7)研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
8)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
11)演練與討論

九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（.5）
1)成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2)管理技能的培養(yǎng)
3)個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4)組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5)給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影