學(xué)習(xí)對(duì)象
董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事 、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、投資、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、審計(jì)等職能部門負(fù)責(zé)人、其他相關(guān)高級(jí)管理人員
課程目標(biāo)
《集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組整合管控》

學(xué)習(xí)收益：
本課程將幫助您掌握以集團(tuán)并購(gòu)、重組、整合模式、運(yùn)行機(jī)制、方法、工具和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)：
集團(tuán)并購(gòu)重組管控模式設(shè)計(jì)相關(guān)方法和工具；
集團(tuán)并購(gòu)重組管控的七個(gè)整合層面設(shè)計(jì)方法和工具；
集團(tuán)并購(gòu)重組管控實(shí)施思路和主要方法


《集團(tuán)公司治理與組織結(jié)構(gòu)》

學(xué)習(xí)收益：
本課程能夠幫助即將上市、已經(jīng)上市或想提升治理水平的大中型企業(yè)集團(tuán)掌握集團(tuán)治理的理論、國(guó)內(nèi)相關(guān)法律規(guī)范和國(guó)外先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的最佳實(shí)踐，使企業(yè)集團(tuán)能夠根據(jù)自身的治理結(jié)構(gòu)、治理文化和治理目標(biāo)進(jìn)行集團(tuán)治理和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃或改革，從而以高效的集團(tuán)治理提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、融資競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力


《集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)與流程管控》

學(xué)習(xí)收益：
本課程將幫助大中型企業(yè)集團(tuán)高層從宏觀上把握跨系統(tǒng)流程程管控的基本途徑和領(lǐng)導(dǎo)方法，以指導(dǎo)本集團(tuán)內(nèi)部將集團(tuán)戰(zhàn)略管控、職能管控和權(quán)屬子公司管控落實(shí)到跨系統(tǒng)管控流程當(dāng)中，以此保障企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

課程內(nèi)容
《集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組整合管控》 本課程是在當(dāng)前由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融動(dòng)蕩和金融危機(jī)的大環(huán)境下，全球主要股市市值大幅縮水，資產(chǎn)價(jià)格得到重新估值，在這種背景下，對(duì)于擇機(jī)待發(fā)的中國(guó)企業(yè)或許面臨著千載難逢的并購(gòu)與整合良機(jī)。允許商業(yè)銀行開展并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)等一系列金融產(chǎn)業(yè)政策出臺(tái)進(jìn)一步助推企業(yè)并購(gòu)與重組。如何在金融危機(jī)的這種特定歷史時(shí)期，審慎的推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)與資產(chǎn)重組，做好可行性分析與融資、支付、法律及財(cái)稅等一系列工作安排，避免投資陷阱是企業(yè)家面臨的重要課題。

大綱：
1.整合動(dòng)力分析——并購(gòu)重組是企業(yè)外延式擴(kuò)張的利器
行業(yè)整合動(dòng)力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合
全球化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)高潮迭起
基于利潤(rùn)模式導(dǎo)向的企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

復(fù)星導(dǎo)演的并購(gòu)整合，做大做強(qiáng)進(jìn)行曲
2.“陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購(gòu)整合模式探究
并購(gòu)后整合不如預(yù)期是并購(gòu)失敗的最主要原因
并購(gòu)整合誤區(qū)動(dòng)因分析
并購(gòu)后的控制權(quán)之爭(zhēng)——董事會(huì)、投資、資金、利潤(rùn)、人事、技術(shù)之爭(zhēng)
基于資源和能力的并購(gòu)后整合的模式

3.并購(gòu)整合后控制力建設(shè)的核心思路
通過(guò)母公司創(chuàng)造價(jià)值的能力來(lái)拉動(dòng)子公司
通過(guò)母公司集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)提升子公司
通過(guò)管控體系模式化子公司
通過(guò)分層決策來(lái)理順子公司
通過(guò)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控來(lái)稽核子公司
通過(guò)述職平臺(tái)來(lái)管控子公司
通過(guò)母公司預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)控子公司
通過(guò)合理薪酬績(jī)效方案來(lái)激勵(lì)和約束子公司
通過(guò)治理平臺(tái)規(guī)范子公司

4.企業(yè)通過(guò)母子公司管控體系導(dǎo)向并購(gòu)整合
戰(zhàn)略整合
治理整合
財(cái)務(wù)整合
組織與業(yè)務(wù)流程整合
人力資源整合
制度整合
文化整合
5.企業(yè)并購(gòu)整合之團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
并購(gòu)整合管理機(jī)構(gòu)
并購(gòu)整合經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)作用
整合計(jì)劃、里程碑
整合成效評(píng)價(jià)測(cè)度體系
整合中的溝通策略，化解變革障礙

6.案例解析

7、問(wèn)題解答與研討


《集團(tuán)公司治理與組織結(jié)構(gòu)》本課程在中國(guó)有關(guān)公司治理的最新法律和規(guī)范基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)治理的最佳實(shí)踐，系統(tǒng)講授了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理與外部治理的運(yùn)作模式，并就集團(tuán)治理中的董事會(huì)權(quán)力爭(zhēng)奪、集團(tuán)內(nèi)交叉持股、關(guān)聯(lián)交易、母公司股權(quán)濫用等治理結(jié)構(gòu)的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)討論，最后討論了基于集團(tuán)治理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

大綱：
一、 集團(tuán)治理概述
集團(tuán)治理的本質(zhì)特征
集團(tuán)治理與單體企業(yè)治理的區(qū)別
集團(tuán)治理的目標(biāo)
集團(tuán)治理的整體框架

二、我國(guó)集團(tuán)治理的實(shí)踐思考：
集團(tuán)內(nèi)部治理的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制
集團(tuán)外部治理與外部利益相關(guān)者
各國(guó)公司治理模式比較與借鑒
提升中國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理的途徑
中國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理存在的問(wèn)題

三、我國(guó)集團(tuán)治理的改進(jìn)要點(diǎn)
28年中國(guó)上市公司1強(qiáng)公司治理評(píng)價(jià)報(bào)告 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)
治理結(jié)構(gòu)的最佳實(shí)踐和國(guó)際趨勢(shì)
我國(guó)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題
全球背景下的中國(guó)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)質(zhì)量改進(jìn)
股權(quán)分置與股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
董事會(huì)內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)
總經(jīng)理與董事長(zhǎng)的關(guān)系
老三會(huì)”與“新三會(huì)”的關(guān)系
集團(tuán)董事、監(jiān)事與高管人員激勵(lì)機(jī)制
四、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化
國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)區(qū)別
民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題
民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)母公司治理對(duì)策
民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的治理對(duì)策
民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)母子公司治理的環(huán)境建設(shè)

五、集團(tuán)治理的法律問(wèn)題
我國(guó)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的法律規(guī)定
集團(tuán)信息批露
母公司濫用股權(quán)及其表現(xiàn)形式

六、基于集團(tuán)治理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
集團(tuán)管控模式選擇
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型
集團(tuán)總部職能定位。
集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)
總部對(duì)權(quán)屬子公司的管控
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)


《集團(tuán)流程管控》本課程系統(tǒng)講授了集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控的目標(biāo)設(shè)置、流程管控指標(biāo)設(shè)置、管控流程再設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)的流程信息集成和統(tǒng)一管理、管控流程的評(píng)價(jià)和調(diào)整，以及關(guān)注顧客滿意、關(guān)注跨部門團(tuán)隊(duì)合作和持續(xù)改善流程管控績(jī)效等支持跨系統(tǒng)流程管控實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部文化建設(shè)，總結(jié)了企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施跨系統(tǒng)流程管控與變革管理中面臨的障礙和解決途徑，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管控能力和人力資源實(shí)際，提出集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控體系建設(shè)的步驟和方法。同時(shí)，通過(guò)集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控的經(jīng)典案例，將跨系統(tǒng)流程管控理論與企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際操作結(jié)合起來(lái)，更好地指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的流程管控實(shí)踐。

大綱：
一、 集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控的影響因素
集團(tuán)戰(zhàn)略與流程管控
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與流程管控
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與流程管控
集團(tuán)成熟度與流程成熟度
集團(tuán)職能管控向集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控轉(zhuǎn)變
集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控的目標(biāo)

二、 集團(tuán)跨系統(tǒng)核心管控流程再造
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程再造的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源準(zhǔn)備
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程的指標(biāo)設(shè)置
集團(tuán)跨系統(tǒng)核心管控流程的選擇
集團(tuán)跨系統(tǒng)核心管控流程的問(wèn)題診斷
集團(tuán)跨系統(tǒng)核心管控流程的再設(shè)計(jì)
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程記錄和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
崗位標(biāo)準(zhǔn)化與流程管控
IT系統(tǒng)的核心管控流程信息集成和統(tǒng)一管理
集團(tuán)跨系統(tǒng)核心管控流程的評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)
集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控的領(lǐng)導(dǎo)方式

三、 集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程再造管理
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程再造與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)
集團(tuán)跨系統(tǒng)流程管控與跨文化管理
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程再造與執(zhí)行力
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程變革管理的步驟
集團(tuán)跨系統(tǒng)管控流程再造變革情緒管理