學(xué)習(xí)對象
企業(yè)總經(jīng)理等高層管理者；財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理、成本會計、財務(wù)分析人員；需要控制成本的核心部門負(fù)責(zé)等
課程目標(biāo)
企業(yè)成本分析和成本控制實務(wù)（廣州，3月7日-8日）
課程內(nèi)容
企業(yè)成本分析和成本控制實務(wù)（廣州，3月7日-8日）

【培訓(xùn)日期】29年3月7日-8日

【培訓(xùn)地點】廣州

【【培訓(xùn)對象】】企業(yè)總經(jīng)理等高層管理者；財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理、成本會計、財務(wù)分析人員；需要控制成本的核心部門負(fù)責(zé)等

【課程背景】

一位學(xué)員曾經(jīng)向我們抱怨：他和競爭對手打價格戰(zhàn)，結(jié)果，對方竟然將成本降到了該學(xué)員的成本線以下！學(xué)員很疑惑：“他們的原材料、人工……這些成本都和自己差不多，為什么要做賠本買賣呢？”經(jīng)過吳老師的分析后發(fā)現(xiàn)，這位學(xué)員采用的是傳統(tǒng)成本分析法，有很大的局限性，核算出來的成本比競爭對手高出很多，因此，競爭對手敢于降價，并且實現(xiàn)了贏利，而我們的學(xué)員不敢盲目跟風(fēng)，導(dǎo)致了決策失誤，失去了競爭能力與市場。

對大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制措施一直在做，但往往收效甚微，所帶來的成本節(jié)省空間顯得太小，而且過度削減成本往往導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的下降，從長遠(yuǎn)來看，將削弱企業(yè)的競爭力。 在本課程的培訓(xùn)中，吳老師將與學(xué)員們一起探討如何從企業(yè)戰(zhàn)略層面進(jìn)行成本管理，如何從源頭上控制成本，以及如何將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。

【課程收益】

●幫助您跳出傳統(tǒng)的成本控制框架，從公司運作體系和成本控制體系的視角分析并控制成本
●掌握成本核算的主要方法及各自的優(yōu)缺點，結(jié)合自己企業(yè)的情況改良現(xiàn)有的核算體
●掌握成本分析的主要方法，為企業(yè)決策提供關(guān)鍵有效的成本數(shù)字支持
●通過成本分析，尋求改善成本的有效途徑

【培訓(xùn)大綱】

一、成本與決策
●損益表的上線和底線
●案例分析：是否接受這份訂單
●成本決策應(yīng)考慮的幾個問題

二、成本是怎樣煉成的
●成本的結(jié)構(gòu)
●三種成本核算方法
●損益性支出與資本性支出
●標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

三、成本習(xí)性分析
●貢獻(xiàn)毛益法的應(yīng)用
●產(chǎn)品組合決策
●自制還是外購
●生產(chǎn)加工的優(yōu)先級

四、成本與流程優(yōu)化
●為什么要優(yōu)化流程
●影響企業(yè)競爭力的兩個時間
●如何識別系統(tǒng)中的“瓶頸”
●持續(xù)改進(jìn)的五個步驟
●小組活動－－如何給“瓶頸”松綁

五、透視作業(yè)成本法
●作業(yè)成本法核算步驟
●作業(yè)成本法舉例
●如何從源頭上控制成本
●策略性成本VS非策略性成本
●增值活動VS非增值活動
●案例分析：為什么水泵的價格“跌跌不休”

六、如何降低資金成本
●如何管理應(yīng)收款
●如何控制存貨
●固定資產(chǎn)規(guī)模多大為最佳
●維持運營需要多少流動資金
●如何恰當(dāng)運用財務(wù)杠桿
●案例分析－－如何為股東創(chuàng)造更多的“經(jīng)濟附加值”

七、成本與績效考核
●三種責(zé)任中心
●利潤中心主要績效考核指標(biāo)
●成本中心考核應(yīng)注意的幾個問題
●質(zhì)量成本核算方法

【培訓(xùn)講師】

吳老師，資深培訓(xùn)講師，資深財務(wù)管理顧問，具有15年以上的跨國公司財務(wù)管理經(jīng)驗（海外工作6年），曾在瑞典SKF集團的在華公司任財務(wù)總監(jiān)，世界5強企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)，國內(nèi)某知名上市企業(yè)任CFO。吳老師具有堅實的財務(wù)管理知識，豐厚的實戰(zhàn)工作經(jīng)驗及管理技能。直接參與并指導(dǎo)過的工作經(jīng)歷包括：建立并實施行之有效的內(nèi)部財務(wù)控制及預(yù)算系統(tǒng)，戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)設(shè)定，企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)重組，公司并購及其業(yè)務(wù)整合，投資分析及風(fēng)險評估，資金使用及現(xiàn)金流管理，預(yù)算制訂與控制。吳先生熟悉國際會計準(zhǔn)則和中國會計制度及公司價值的計算方法和評估程序，并具有突出的研究分析、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。特別是在如何從財務(wù)和經(jīng)營管理角度對提高生產(chǎn)率、改善現(xiàn)金流量和降低成本等方面具有獨到的見解，他設(shè)計并講授了將管理理念/方法/工具融為一體的特色培訓(xùn)課程，包括財務(wù)分析與企業(yè)價值管理、集團型企業(yè)財務(wù)管理模式、財務(wù)預(yù)算與控制等實戰(zhàn)型特色課，為眾多世界5強跨國公司及國內(nèi)的股份制、民營等類型企業(yè)提供過關(guān)于提升財務(wù)管理的咨詢培訓(xùn)服務(wù)，受到客戶的一致好評。

吳老師曾服務(wù)過的部分企業(yè)有：PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、 NOKIA、 P&G、世界銀行中國項目開發(fā)中心（CPDF）、大唐電信、巨能集團、中國鋁業(yè)、中海油、中石化、中石油、天鴻集團、江鈴汽車、中科院、清華科技園、外研社、中國聯(lián)通、華泰證券、惠氏營養(yǎng)品、耀皮玻璃、方太廚具、百事可樂、萬家樂、拉法基、達(dá)能餅干、德爾福、薩克斯、禮來制藥、施耐德、英格索蘭、萊茵化學(xué)、豐田汽車、奧克斯、大亞灣核電、歐姆龍、摩托羅拉、日立電器、卡特彼勒、三菱重工金羚空調(diào)器、廣東卷煙廠、住礦電子等。