【課程背景】
　　在住宅去投資化的背景下，我們能否清楚認識到：“住宅快周轉不僅僅是投資回報率與資金成本的問題，更重要的是投資機會”，“ 泛商業(yè)地產不僅僅是現在做不做的問題，而是一定要讓它快速成長、搶占資源保證將來持續(xù)有得做”?
　　為什么萬科能夠實現“5986”，這背后對投資收益率和資金成本是怎樣考慮的?萬科是如何從縮短“支出土地款—獲取開發(fā)貸款”的時間、減少工程款占用時間的考量來優(yōu)化流程的?這又和績效激勵有什么關系?
　　龍湖地產和華潤置地是如何避免讓集團總部陷入“能力空心化”和“管得過死”兩個極端的，從而保證決策效率，又有效控制風險?
　　為什么萬科的城市公司能夠同時操作十幾個項目，還能保證高效率?這和它一線的項目管理模式有何關系?
　　為什么有的后起之秀能夠做到“369”(3個月開工、6個月開盤、9個月封頂)?產品和流程標準化是如何支持它的?
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　　結合目前房地產行業(yè)所面臨的各方環(huán)境來判斷，我們認為房地產業(yè)將進入“后高周轉時代”，企業(yè)將面臨“去政策紅利、去存量、去杠桿”的三大壓力，在此背景下有質量的增長將逐步取代過去單純的規(guī)?；鲩L。借用保利地產宋廣菊的觀點，如何有效平衡“住宅與商業(yè)”、“速度和利潤”、“資本與資產”三者之間關系，將直接決定在未來越來越激烈的同業(yè)競爭中，誰將能夠走得更好、更穩(wěn)健。
　　提周轉、保進度是房企能夠靈活應對市場變化的前提，各項目必須踐行“時間就是金錢、效率就是生命”的理念，提高節(jié)點完成率，加速周轉;占用資源較多的大盤項目更要做好產品定位及分期統(tǒng)籌，加快建設開發(fā)速度，及早進入銷售……
　　作為國內最具實踐力的房地產管理咨詢機構，培訓機構顧問憑借中海、金地、華潤、世茂、富力、復地等300余家房地產管理咨詢實踐及對萬科、龍湖、恒大、萬達、碧桂園等品牌房企的前瞻研究，采用培訓機構獨特咨詢方法論，系統(tǒng)總結提煉了房地產企業(yè)快速開發(fā)與運營的管理思想及操作方法。
　　【培訓對象】
　　房地產企業(yè)董事長，總裁，總經理，副總經理，戰(zhàn)略、企管、人力、運營總監(jiān)
　　針對行業(yè) 地產
　　課程大綱：
　　一、住宅地產“去投資化”背景下快周轉的必要性
　　1. 從抓投資機會的視角看住宅快周轉
　　2. 案例：某百億企業(yè)對北京三個高利潤項目的反思和后怕：為什么項目開發(fā)創(chuàng)造的價值為負?
　　3. 案例：某別墅項目錯過了最佳出貨時間點，產品做得再好，不止是項目失敗而已
　　4. 從搶占資源的視角看泛商業(yè)地產快速成長
　　5. 案例：從“寫字樓開發(fā)專家”到“產業(yè)地產商”，某企業(yè)如何借助集團資源實現華麗轉身?
　　6. 從杜邦公式看快周轉：如何提升投資回報率
　　7. 投資回報率影響三要素：利潤率、周轉速度與財務杠桿
　　8. 高地價項目周轉速度對投資回報率的影響測算
　　9. 從抵御行業(yè)波動風險的視角看快周轉
　　二、影響房地產企業(yè)快周轉的核心因素
　　1. 戰(zhàn)略維度：業(yè)務模式、區(qū)域布局和產品的影響
　　2. 組織維度：總部決策機制和一線項目管理的影響
　　3. 開發(fā)運營維度：業(yè)務運營管理的成熟度和標準化程度的影響
　　4. 績效激勵維度：項目收益共享機制的影響
　　三、房地產企業(yè)快周轉操作實務
　　1、戰(zhàn)略篇：
　　1) 業(yè)務模式：①拿地獲取方式與快周轉之間的關系 ②捂地策略與快周轉策略的適應條件和大環(huán)境
　　2) 案例：某標桿泛商業(yè)地產模式背后的玄機--快周轉銷售物業(yè)與增值型持有物業(yè)的互動
　　3) 區(qū)域布局：抓住城市物業(yè)價值“主升浪”，規(guī)避行業(yè)風險
　　4) 案例：標桿房企如何選擇城市?
　　5) 產品規(guī)劃：基于客戶需求和土地價值的產品標準化戰(zhàn)略
　　6) 案例：某標桿如何規(guī)劃“住宅+商業(yè)”產品線，保證區(qū)域布局戰(zhàn)略落地?
　　7) 產品標準化要點
　　2、組織管控篇：
　　1) 如何從組織層面保證總部高效決策
　　2) 如何讓總部有能力決策——總部該創(chuàng)造什么價值、具備什么能力?
　　3) 案例：某標桿房企總部能力建設指導思想和構建實務
　　4) 如何保證總部獲取充分信息?
　　5) 如何讓總部有效決策，而且減少后續(xù)改動?
　　6) 案例：某快速成長房企的決策會議體系建設實務
　　7) 案例：從龍湖項目啟動會機制看決策效率與溝通效率
　　8) 如何從組織層面保證項目一線操作的高效
　　9) 幾種典型的項目管理模式與快周轉之間的關系
　　10) 案例：萬科對“1個項目、少項目、多項目”城市公司項目管理模式設計以保證各專業(yè)協(xié)同的啟發(fā)
　　11) 案例：某地產集團對異地項目公司分階段授權的全建制強矩陣制模式
　　3、開發(fā)運營篇：
　　1) 如何優(yōu)化業(yè)務流程(決策前置與簡化決策、改變關鍵路徑、縮短關鍵路徑時間等)，提升周轉速度
　　2) 案例：從流程優(yōu)化視角解讀“萬科的5986”
　　3) 案例：龍湖快周轉與流程優(yōu)化的關系
　　4) 案例：某小型房企如何提升流程審批速度?
　　5) 項目前期快周轉要點
　　6) 如何識別土地潛藏風險，為開發(fā)“排雷”?
　　7) 案例：從龍湖項目啟動會機制看前期項目策劃
　　8) 案例：打造項目開發(fā)前期的“營銷、設計、成本”鐵三角，實現項目溢價和開發(fā)提速并舉
　　9) 項目建設期快周轉要點
　　10) 案例一：某標桿房企示范區(qū)加速案例
　　11) 從中海與龍湖的合約規(guī)劃體系與總分包模式中看采購策劃關鍵點
　　12) 案例二：某小型房地產企業(yè)如何做合約規(guī)劃?
　　13) 案例三：萬科、龍湖、金地的項目工程管理策劃
　　14) 案例四：某公司施工組織工序穿插案例
　　15) 項目開發(fā)融資關鍵點
　　16) 項目銷售期快周轉要點
　　17) 龍湖銷售總貨值的管理機制啟發(fā)
　　18) 案例：某標桿“停(開工/開盤)、降(價格/速度)、調(在建/未建)”的項目運營策略指導銷售
　　4、考核激勵篇
　　1) 公司、項目、部門三個層面的快周轉KPI
　　2) 公司、項目兩個層面的快周轉激勵機制
　　3) 案例：某房企項目節(jié)點考核和獎金發(fā)放體系
　　關于本次課程說明：費用包含午餐、茶點、培訓、教材。