課程目標(biāo)
　　掌握阿米巴管理系統(tǒng)的運(yùn)作原理及導(dǎo)入阿米巴的流程和步驟!
　　課程內(nèi)容
　　第一章 見證中國式阿米巴
　　第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
　　閱讀國際著名企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)
　　閱讀柏明頓咨詢案例的客戶的經(jīng)營哲學(xué)
　　了解經(jīng)營哲學(xué)形成、傳播、持續(xù)的方法
　　課前練習(xí)：初步形成自己的經(jīng)營哲學(xué)
　　個人五大修煉、經(jīng)營八大準(zhǔn)則
　　第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營模式
　　阿米巴經(jīng)營模式的核心思想是什么
　　中式與日式阿米巴在實施中有哪些區(qū)別
　　阿米巴經(jīng)營模式空前絕后的三大優(yōu)勢
　　實戰(zhàn)演練：我的企業(yè)所面臨的困境有哪些
　　第三節(jié) 中國企業(yè)如何實施阿米巴
　　實施阿米巴的標(biāo)志、成功實施阿米巴的標(biāo)志
　　承包制、事業(yè)部制與阿米巴模式的異同點(diǎn)
　　實施阿米巴的四個必備條件
　　實戰(zhàn)演練：實施阿米巴的流程與方法
　　第四節(jié) 柏明頓阿米巴咨詢案例分享
　　7000人規(guī)模的企業(yè)為何還能398%的增長
　　行業(yè)老大每年開設(shè)2-4個工廠背后的秘密
　　產(chǎn)生300個老板、收入增長2倍、成本降低60%
　　終端店阿米巴裂變奇跡：1：3：15：77
　　第二章 如何讓哲學(xué)形成生產(chǎn)力
　　第一節(jié) 為何經(jīng)營需要哲學(xué)
　　物質(zhì)與精神、利益與責(zé)任的對立統(tǒng)一
　　中、日、美文化差別的根源是什么?
　　為什么在日本有效的不一定在中國有效?
　　實戰(zhàn)演練：如何將理念分解成可見證的標(biāo)準(zhǔn)?
　　第二節(jié) 如何建立經(jīng)營哲學(xué)
　　實戰(zhàn)演練：領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)與員工的哲學(xué)
　　如何協(xié)同阿米巴的人文精神與中國員工現(xiàn)狀
　　以孝治國的成功經(jīng)驗是否能夠推行到企業(yè)?
　　實戰(zhàn)演練：建立切合本企業(yè)實際的經(jīng)營哲學(xué)
　　第三節(jié) 如何傳播經(jīng)營哲學(xué)
　　傳播經(jīng)營哲學(xué)的三大渠道
　　驅(qū)動經(jīng)營哲學(xué)實施的四股力量
　　持續(xù)漸進(jìn)的五大步驟
　　實戰(zhàn)演練：我公司傳播經(jīng)營哲學(xué)的規(guī)劃
　　第四節(jié) 將經(jīng)營哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
　　阿米巴的選材標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)的區(qū)別
　　阿米巴的考評標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)的區(qū)別
　　阿米巴的激勵機(jī)制與傳統(tǒng)的區(qū)別
　　實戰(zhàn)演練：將哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的具體做法
　　第五節(jié) 總結(jié)：課后實施
　　建立經(jīng)營哲學(xué)必須遵循的流程是哪幾步?
　　推行經(jīng)營哲學(xué)必須注意的關(guān)鍵要點(diǎn)有哪些?
　　如何檢查每個環(huán)節(jié)的實施狀況及如何修訂?
　　實戰(zhàn)演練：如何設(shè)計人人能用的檢查量表?
　　第三章 如何運(yùn)行阿米巴模式
　　第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
　　阿米巴組織劃分：多少個、多少級
　　組建阿米巴委員會
　　阿米巴授權(quán)表與授權(quán)管理、監(jiān)審機(jī)制
　　阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整
　　第二節(jié) 阿米巴的組織管控
　　阿米巴組織的劃分與分步推進(jìn)
　　阿米巴委員會的成立、職能、分工、運(yùn)行
　　如何建立并運(yùn)行阿米巴審計、監(jiān)察機(jī)制
　　實戰(zhàn)演練：我公司推進(jìn)阿米巴規(guī)劃與里程碑
　　第三節(jié) 組織變革與重新定位
　　哪些公共資源必須保留在總部
　　職能部門與阿米巴之間的交易關(guān)系
　　總部與阿米巴之間的分工與配合
　　實戰(zhàn)演練：總部與巴之間、巴與巴之間的銜接
　　第四節(jié) 阿米巴流程與授權(quán)
　　總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計或優(yōu)化
　　阿米巴內(nèi)部的高效運(yùn)行
　　阿米巴的人、財、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表
　　實戰(zhàn)演練：目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計
　　第四章 阿米巴的人才激勵機(jī)制
　　第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
　　各個阿米巴的歷史數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、成本、費(fèi)用
　　各個阿米巴的人均產(chǎn)出
　　各個阿米巴的年度目標(biāo)計劃與預(yù)算
　　成立阿米巴后的單位時間產(chǎn)出預(yù)測
　　第二節(jié) 阿米巴的薪酬設(shè)計
　　期薪：以未來的薪酬激勵今天的員工
　　阿米巴的人力成本分析與控制
　　阿米巴的“三三制”薪酬設(shè)計技術(shù)
　　實戰(zhàn)演練：阿米巴薪酬設(shè)計
　　第三節(jié) 阿米巴的團(tuán)隊獎金設(shè)計
　　獎金與薪酬的區(qū)別與關(guān)聯(lián)
　　阿米巴目標(biāo)任務(wù)與超額獎金預(yù)測
　　團(tuán)隊獎金與個人分配設(shè)計
　　實戰(zhàn)演練：阿米巴獎金設(shè)計
　　第四節(jié) 阿米巴的股權(quán)激勵
　　阿米巴股權(quán)與公司股權(quán)的區(qū)別
　　阿米巴股權(quán)激勵設(shè)計
　　阿米巴裂變后的股權(quán)激勵設(shè)計
　　實戰(zhàn)演練：阿米巴及其裂變后的股權(quán)設(shè)計
　　第五節(jié) 金牌巴長是如何打造的
　　從員工到管理者到經(jīng)營的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變
　　巴長必備的三大意識與四項能力
　　快速復(fù)制巴長的五個步驟
　　實戰(zhàn)演練：巴長培訓(xùn)體系設(shè)計
　　第六節(jié) 阿米巴人才梯隊建設(shè)
　　阿米巴人才梯隊建設(shè)的體系
　　培養(yǎng)巴長的“6M實效模型”
　　阿米巴裂變后的人才梯隊建設(shè)
　　實戰(zhàn)演練：如何鼓勵培養(yǎng)部屬與防止流失
　　第七節(jié) 阿米巴經(jīng)營協(xié)議
　　如何設(shè)計阿米巴經(jīng)營協(xié)議?
　　為什么不能只對“巴長”簽訂協(xié)議?還有誰?
　　實戰(zhàn)演練：設(shè)計一份阿米巴經(jīng)營協(xié)議
　　實戰(zhàn)演練：非常具有激勵作用的協(xié)議簽訂儀式
　　第五章 阿米巴組織劃分
　　第一節(jié) 阿米巴組織的核算形態(tài)
　　阿米巴組織的四種不同的核算形態(tài)
　　利潤巴與成本巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
　　利潤巴轉(zhuǎn)為資本巴的必備條件是什么
　　實戰(zhàn)演練：四種不同核算形態(tài)的適用范圍
　　第二節(jié) 阿米巴組織的劃分
　　成立阿米巴的三個前提條件是什么
　　劃分阿米巴的四個依據(jù)有哪些
　　劃分阿米巴的五個維度有何不同
　　實戰(zhàn)演練：我公司劃分阿米巴遵從的維度
　　第三節(jié) 阿米巴組織體系與特點(diǎn)
　　內(nèi)部價值鏈如何取代行政指揮權(quán)力
　　設(shè)置多少級別的阿米巴為宜
　　自上而下設(shè)計還是自下而上設(shè)計阿米巴
　　能夠同時存在不同核算形態(tài)的阿米巴嗎
　　第四節(jié) 阿米巴組織的裂變與整合
　　阿米巴內(nèi)部分級：一級、二級、三級……
　　阿米巴平行裂變：A→A+B→A+B+C……
　　上下級部門或上下級阿米巴的整合方法
　　平級部門或平級阿米巴的整合方法
　　第五節(jié) 柏明頓咨詢案例共享
　　職能制轉(zhuǎn)為阿米巴制：利潤增長三倍
　　從戰(zhàn)略出發(fā)：由一個車間發(fā)展到上市公司
　　成本制轉(zhuǎn)為資本制：三年開設(shè)十個工廠
　　實戰(zhàn)演練：設(shè)計我公司阿米巴組織
　　實戰(zhàn)演練：我公司的阿米巴組織裂變與整合
　　第六章 內(nèi)部定價
　　第一節(jié) 從“交付”到“交易”
　　阿米巴的內(nèi)部交易與外部競爭
　　從“交付”到“交易”的必要條件
　　為什么必須實現(xiàn)內(nèi)部交易
　　實戰(zhàn)演練：我公司的交易網(wǎng)絡(luò)與對象
　　第二節(jié) 公共費(fèi)用的分?jǐn)?br> 　　哪些費(fèi)用應(yīng)該列為公共費(fèi)用而非阿米巴費(fèi)用
　　如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)?
　　如何消除分?jǐn)偛还剿鶐淼膬?nèi)訌?
　　實戰(zhàn)演練：我公司公共費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ㄅc標(biāo)準(zhǔn)
　　第三節(jié) 內(nèi)部定價的方法
　　內(nèi)部定價的四種方法
　　內(nèi)部產(chǎn)品交易定價方法
　　內(nèi)部有償服務(wù)定價方法
　　實戰(zhàn)演練：阿米巴之間產(chǎn)品交易定價
　　實戰(zhàn)演練：集團(tuán)與阿米巴之間產(chǎn)品交易定價
　　實戰(zhàn)演練：阿米巴之間有償服務(wù)交易定價
　　第七章 內(nèi)部交易規(guī)則
　　第一節(jié) 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
　　銷售巴與生產(chǎn)巴之間的利潤劃分與
　　成品巴與半成品巴之間的利潤劃分
　　半成品上下工序之間的利潤劃分
　　實戰(zhàn)演練：我公司的產(chǎn)品交易規(guī)則
　　第二節(jié) 有償服務(wù)交易規(guī)則
　　阿米巴與總部的人資、財務(wù)、后勤交易規(guī)則
　　阿米巴與總部物流中心的交易規(guī)則
　　阿米巴與總部研發(fā)中心的交易規(guī)則
　　實戰(zhàn)演練：我公司阿米巴與總部的交易規(guī)則
　　第三節(jié) 內(nèi)部交易獎罰規(guī)則
　　產(chǎn)品不良處罰規(guī)則
　　產(chǎn)品延期交易處罰規(guī)則
　　有償服務(wù)不滿意處罰規(guī)則
　　實戰(zhàn)演練：我公司的內(nèi)部交易獎罰規(guī)則
　　第八章 阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表
　　第一節(jié) 固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的界定
　　阿米巴固定資產(chǎn)的界定
　　阿米巴流動資產(chǎn)的界定
　　阿米巴應(yīng)收、應(yīng)付帳款的界定與處理
　　實戰(zhàn)演練：各個阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表
　　第二節(jié) 總部再投資到阿米巴
　　EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)與阿米巴的成長空間
　　EVA考核與利潤考核區(qū)別及應(yīng)用
　　總部如何處理對阿米巴的再投資
　　實戰(zhàn)演練：投資回報計算公式與內(nèi)涵
　　第九章 經(jīng)營目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算
　　第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)：科目界定
　　各巴收入的界定、統(tǒng)計口徑的確定
　　各巴成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
　　公共費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
　　各巴固定資產(chǎn)、流動資金盤點(diǎn)
　　第二節(jié) 課前預(yù)習(xí)：數(shù)據(jù)收集
　　數(shù)據(jù)名稱較多，在此不一一列舉，報名后即發(fā)各種表格，學(xué)員將本公司填入表中即可
　　第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營目標(biāo)的制訂
　　歷史數(shù)據(jù)在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
　　企業(yè)戰(zhàn)略在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
　　不同核算形態(tài)的阿米巴如何制訂經(jīng)營目標(biāo)?
　　實戰(zhàn)演練：三個不同形態(tài)阿米巴的目標(biāo)制訂
　　第四節(jié) 阿米巴的成本、費(fèi)用控制
　　如何確立每個阿米巴的核心原動力數(shù)據(jù)?
　　如何從機(jī)制上確保降低四大成本、費(fèi)用?
　　如何確保降低成本的方法持續(xù)有效?
　　實戰(zhàn)演練：不同形態(tài)阿米巴的成本降低方法
　　第五節(jié) 確立以時間為核算單位
　　什么是以時間為核算單位?為何要這樣?
　　以時間還是以成本為核算基數(shù)更合適自己?
　　實戰(zhàn)演練：以時間為核算單位及其結(jié)論
　　實戰(zhàn)演練：以單位成本為核算單位及其結(jié)論
　　第十章 經(jīng)營會計報表
　　經(jīng)營會計與管理會計有什么區(qū)別與聯(lián)系?
　　經(jīng)營會計包含的哪些科目?
　　如何運(yùn)用經(jīng)營會計報表來監(jiān)控經(jīng)營過程
　　實戰(zhàn)演練：設(shè)計三個阿米巴的經(jīng)營會計報表
　　第十一章 課后實踐
　　實戰(zhàn)練習(xí)：我的畢業(yè)論文--阿米巴實施規(guī)劃