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　　【課程背景】
　　1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時成本也提高了，結果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去
　　2. 為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
　　3. 質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
　　4. 不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
　　5. 公司要求進行研發(fā)團隊建設，但總不能抓住核心，把團隊建設和客戶價值結合起來
　　6. 因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地
　　7. 產(chǎn)品開發(fā)過程中，預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
　　8. 在QCT(質(zhì)量、成本、進度)平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T(進度)和C(成本)
　　9. ……
　　產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要?不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
　　本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進度等之間沖突的方法。
　　學習對象
　　董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。
　　課程目標
　　1 、理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
　　2、掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理
　　3 、學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
　　4、掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”
　　5 、掌握避免“質(zhì)量過?！倍斐沙杀酒叩姆椒?br> 　　6、掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用
　　7 、掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質(zhì)量策劃和規(guī)格設計
　　8、 掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計
　　9、了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
　　課程內(nèi)容
　　第一部分 案例和相關概念
　　案例：若干領先公司(比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等)的關鍵財務數(shù)據(jù)對比
　　兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
　　創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
　　價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
　　什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關系
　　成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
　　案例：Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
　　iPhone 4/4S/5的成本分析
　　成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系
　　價值工程及其核心理念：V=F/C
　　質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
　　案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
　　產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
　　目標設計成本的定義和構成要素
　　企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
　　質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
　　產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
　　質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關系
　　質(zhì)量管理的三層模型
　　研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
　　討論：如何將質(zhì)量理念應用于實際工作中
　　案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
　　本課程是多領域知識和實踐的整合
　　演練：確定演練研發(fā)項目和關鍵假設
　　(重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結合起來并行講解。)
　　第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
　　研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
　　價值管理及其核心內(nèi)容和流程
　　把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
　　把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
　　產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審
　　產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
　　產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點
　　產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
　　技術評審的運作
　　分層的技術評審架構
　　主過程評審
　　子過程評審
　　討論：貴公司技術評審中的問題和解決思路
　　產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
　　QFD詳解
　　從需求到產(chǎn)品特性
　　從產(chǎn)品特性到零部件特性
　　從零部件特性到制造工藝
　　從制造工藝到制造操作指導書
　　質(zhì)量策劃原則
　　資源配置
　　分析理解外部質(zhì)量要求(外部約束)
　　分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求(內(nèi)部約束)
　　如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
　　把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
　　定義產(chǎn)品質(zhì)量目標
　　定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
　　定義合作策略
　　定義過程和方法(流程裁剪)
　　把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程
　　分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
　　識別項目的質(zhì)量風險，并制定應對措施
　　定義為達成質(zhì)量目標而需要進行的質(zhì)量活動
　　形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書
　　案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
　　演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃
　　產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
　　需求的識別與確認
　　設計與開發(fā)的輸入控制
　　設計輸入的評審
　　組織與技術接口控制
　　設計評審
　　研討：設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
　　設計與開發(fā)的驗證
　　V型測試過程
　　單元/部件測試過程
　　集成測試過程
　　系統(tǒng)測試過程
　　小批量測試過程
　　beta測試過程
　　設計與開發(fā)的確認
　　設計變更的控制
　　演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
　　設計控制技術介紹
　　產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估
　　度量分析
　　領域過程和交付件審核
　　產(chǎn)品過程與結果質(zhì)量評估
　　專項評估
　　技術狀態(tài)管理
　　演示：過程質(zhì)量評估
　　演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
　　演示：評估活動的組織
　　過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系
　　第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
　　產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
　　案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
　　案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
　　財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
　　目標成本管理過程
　　目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
　　相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
　　設定目標成本
　　計算目標成本的一般公式
　　如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略;一般定價策略
　　如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略;歷史;對手;行業(yè)發(fā)展
　　案例：華為在美國的“低價廣告”
　　案例：某產(chǎn)品的目標成本設定
　　實戰(zhàn)演練2：設定目標成本，領取目標成本達成任務
　　分解目標成本
　　概念階段目標成本管理工作要點
　　成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
　　討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
　　特別需要關注的問題(Checklist)
　　備選關鍵部件/器件成本
　　備選產(chǎn)品和技術平臺
　　E2E成本要素
　　E2E成本均衡核心要點
　　競爭對手成本分析要點
　　特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
　　價值工程法
　　成本測算法：直接法，概算法，分析法
　　與目標設計成本對比分析
　　討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
　　實戰(zhàn)演練3：構思兩個產(chǎn)品概念，進行成本概算比較
　　案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
　　設計目標成本
　　計劃階段目標成本管理工作要點
　　價值工程(QE)在成本管理中的應用
　　確定功能的方法：以辦公電腦為例
　　確定功能的其它方法
　　減件-運行法
　　系統(tǒng)工程法
　　QFD方法
　　基本FAST圖的結構
　　案例：辦公電腦的FAST
　　價值工程法用于設計目標成本的工作步驟
　　STEP1：功能重要度排序
　　STEP2：零件重要度排序
　　STEP3：確定零件目標成本
　　簡化的設計目標成本案例
　　實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設計目標成本
　　小結：如何在實踐中使用量化分析方法
　　實現(xiàn)/驗證目標成本
　　開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點
　　材料成本在企業(yè)總成本中的位置
　　材料成本的構成：材料成本不等于采購價格
　　影響采購價格的因素
　　案例：電器元器件采購的93%購買曲線
　　新增器件帶來的影響
　　降低材料成本的關鍵措施
　　杜絕單一供應商的方法
　　發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點
　　產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
　　優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
　　成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
　　從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
　　降低物料成本—結構
　　降低物料成本—元器件
　　降低物料成本-平臺和標準化
　　上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
　　案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
　　案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例
　　第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
　　目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
　　從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術的組成架構
　　做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術規(guī)劃是成本管理的源頭
　　案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構
　　對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術平臺的最基礎工作
　　小結：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
　　各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
　　案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構
　　研發(fā)體系財務方面的典型KPI指標
　　產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
　　產(chǎn)品開發(fā)團隊財務和成本強相關典型KPI指標
　　項目成功關鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果
　　研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關系
　　研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價值
　　研發(fā)質(zhì)量組織的設置
　　研發(fā)質(zhì)量部的運作
　　質(zhì)量人員的分類和能力模型
　　質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
　　質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
　　質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設
　　Q&A
　　進一步提高的參考資料